Der er ikke én model, der passer til alle. Men nogle spørgsmål går igen, når AI skal fungere i praksis, og svarene viser som regel ret hurtigt, hvor arbejdet skal starte.
Ved ledelsen, hvad AI konkret skal forbedre, og er der nogen, der ejer dagsordenen med både mandat og budget? Når svaret er nej, ender AI som regel som et IT-projekt, ingen føler sig ansvarlig for.
Kan lederne forklare hvorfor, og kan de lede folk gennem forandringen? Særligt mellemlederne, som ofte får opgaven med at få det til at fungere uden at have været med til at beslutte det.
Vaner og uskrevne regler afgør ofte udfaldet. Ikke kulturen i almindelighed, men helt konkret: hvordan reagerer I, når nogen foreslår at gøre tingene på en ny måde?
Der skal være tid til at prøve sig frem, og lov til at det ikke lykkes i første forsøg. Et introkursus ved lanceringen rækker sjældent, når arbejdsgange skal ændres.
Det spørgsmål, alt andet i sidste ende måles på. Effekten viser sig i den måde, konkrete opgaver bliver løst på, og den forsvinder igen, hvis ingen følger op.
Selve formen betyder mindre end indholdet, men i praksis foregår arbejdet oftest som sparring med ledelsen, som workshops eller oplæg, eller som et længere forløb, hvor jeg følger med undervejs.
Sparringen er fortrolig og handler om retning, prioriteter og selve ledelsesopgaven. Workshops bruger vi, når en gruppe skal nå frem til et fælles billede af, hvor I står, og hvem der gør hvad. Oplæg holder jeg for alt fra ledergrupper til hele organisationer, altid med udgangspunkt i jeres virkelighed frem for generiske eksempler.
De længere forløb tilrettelægger vi sammen, ud fra hvor kæden reelt hopper af hos jer.
Skriv et par linjer om, hvad du står med. Eller tag readiness-testen først, hvis du vil have et hurtigt billede af, hvor I står.
Send en besked